L’organisation du travail industriel : les formes actuelles

mercredi 15 janvier 2014

Les résultats du taylorisme et du fordisme des années 20 aux années 60, sont souvent considérés comme positifs du point de vue de la croissance économique et du niveau de vie :
- augmentation de la production ;
- hausse du niveau de vie des ménages ;
- mise en place d’un cercle vertueux de la croissance pendant les « Trente Glorieuses », soutenu par les politiques macroéconomiques des États occidentaux ;
- transformation profonde des modes de vie : allégement des tâches domestiques grâce aux équipements électroménagers, développement de la civilisation de l’automobile, des moyens de communication de masse (radio, télévision, etc.).

Cependant, la critique de la nouvelle organisation du travail se développa parallèlement à la généralisation du taylorisme et du fordisme.
- Dès les années 1920, des chercheurs en psychologie sociale de « l’école des relations humaines » démontrèrent empiriquement que l’OST, en démotivant les travailleurs, pouvait être un frein à l’augmentation de la productivité.
- Dans beaucoup d’usines, à partir des années 1960, se développa un mécontentement, parfois transformée en réaction sociale qualifiée parfois de « révolte des OS ». [1]
- Le cinéma (Charlie Chaplin : "Les Temps modernes", 1935), mais aussi la sociologie du travail (Georges Friedman : "Le Travail en miettes", 1956) critiquèrent, d’un point de vue humaniste, l’OST et le travail à la chaîne, aliénants , générateurs de fatigue nerveuse, renforçant l’exploitation malgré la hausse des salaires, etc.

Le film de Chaplin est une critique sévère du système de Ford, il en dénonce tous les travers à la fois pour les travailleurs transformés en moutons, robots, consommateurs automatisés et les relations entre travailleurs et dirigeants.

Les fondements du post-taylorisme

L’organisation du travail post-taylorienne est déterminée par quatre facteurs principaux :
- elle a un aspect défensif : remédier aux dysfonctionnements liés au taylorisme ;
- elle constitue une nouvelle stratégie économique offensive fondée sur la compétitivité-produit ou qualité (fiabilité, nouveauté, avance technologique, mise à disposition rapide des produits sur le marché, etc.) et requérant la flexibilité des équipements et des hommes ;
- elle est favorisée par l’automatisation des processus de production qui remplace les anciens OS ;
- enfin, l’élévation du niveau culturel des ouvriers la permet, et la rend psychologiquement nécessaire, car elle fait davantage appel à l’intelligence de la main d’œuvre.

Tous ces facteurs se combinent et se renforcent mutuellement pour déboucher sur une grande diversité de formes nouvelles d’organisation du travail. Cependant il ne faut pas perdre de vue que ces transformations sont à l’œuvre principalement dans l’industrie, du moins dans cette typologie.
Les services sont affectés mais de manière très différente.

L’extrait suivant du film "Attention Danger Travail" [2] montre le fonctionnement d’un centre d’appel.


Attention Danger Travail (2) par gazobu

Commentaire.

C’est une illustration de l’illusion d’une plus grande autonomie des salariés dans des activités de relations individualisées avec un client. L’activité est en réalité parfaitement standardisée. Le métier de téléopérateur dans tous les centres d’appels associe une forte division verticale du travail (séparation entre les tâches de conception et d’exécution du travail), un contrôle permanent de l’activité. Souvent, le routage automatique des appels vers le premier opérateur libre et la plus ou moins grande standardisation des contenus des communications (soumission aux scripts élaborés par les responsables du projet) réduisent considérablement l’autonomie d’organisation et de décision des opérateurs. Tenus de respecter un timing moyen des appels, les téléopérateurs sont soumis à des mesures permanentes de leur activité. Séparés par des cloisons, isolés des contacts extérieurs par le port du casque- micro, soumis à la surveillance permanente des superviseurs (…), le personnel est soumis (…) à une pression constante.

Les formes du post-taylorisme

- La rotation des postes : l’ouvrier occupe successivement différents postes de travail, d’où moins de monotonie, une vision plus globale du processus de production et une responsabilisation accrue.
- L’élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées et donc, plus intéressantes.
- L’enrichissement des tâches : le travail s’étend à certaines tâches, tels que réglage et entretien des machines, contrôle de la qualité du produit.
- Les groupes semi-autonomes : constitués de quelques ouvriers, ils s’organisent librement pour réaliser une certaine norme de production (toujours fixée par la hiérarchie). Une émulation est souvent suscitée entre les groupes, et des primes stimulent la production.
- Les cercles de qualité : des groupes de volontaires se réunissent pour améliorer la qualité des produits et les performances réalisées.

Sur le site de L’internaute magazine (février 2006), une vidéo montrant les étapes de la fabrication d’une Clio à l’usine Renault de Flins.

Construite en 1952, l’usine de Flins est le plus ancien site de construction de Renault. Il s’organise comme une petite ville de 237 hectares, soit un peu plus que la surface de la principauté de Monaco.
Au total, plus de 16 millions de véhicules sont sortis des lignes de fabrication. C’est dans cette usine que sont produites les modèles Twingo et Clio 3.

Et sur le site de l’INA une émission réalisée par Serge Moatti (Lignes de vie - 06/12/1998) Productivité à l’usine Renault Sandouville (26min31s)
À travers le portrait de quelques ouvriers de l’usine de Sandouville, évocation du quotidien du travail à la chaine qui ne s’arrête jamais, du stress des cadences, de la réduction du temps de pause, de l’angoisse de voir appliquer la méthode de travail à la japonaise, la méthode shyoda.

Portée et limites du post-taylorisme

L’inspiration de base de toutes ces techniques de gestion des ressources humaines est la même : en ne considérant plus autant le travailleur comme un simple rouage, en faisant plus appel à son intelligence, à son savoir, à son sens des initiatives et des responsabilités, l’entreprise tente d’améliorer sa compétitivité par l’élévation de la productivité du travail. Ce mouvement s’inscrit en effet dans le contexte mondial de concurrence exacerbée. Mais dire que ces techniques suffisent à fonder une relation totalement nouvelle entre le salarié et son entreprise, serait sans doute exagéré. L’OST survit encore au sein de nombreuses entreprises et la logique de la division du travail est à l’œuvre même lorsqu’il y a une recomposition des tâches - sur ce point voir sur le présent site Organisation du travail, qualifications et formes d’emploi.
- Ainsi, la rotation des postes ou l’enrichissement des tâches sont souvent de simples aménagements du travail à la chaîne. De même, les cercles de qualité coexistent fréquemment avec une chaîne « classique ». La division du travail est aménagée pour prendre en compte les changements de la technologie. Les innovations techniques en modifiant les capacités productives des équipements imposent une réorganisation du travail.
La discussion du caractère "novateur" de ces formes d’organisation du travail n’est pas nouvelle, dès le milieu des années 1990 de nombreuses publications posent clairement la question.

Illustration : le casque audio dans les entrepôts.

Dans les entrepôts, les préparateurs de commandes sont de plus en plus équipés de casques audios. C’est en effet par commande vocale que la solution dédiée à la gestion des commandes et du stock communique les instructions à suivre. L’occasion pour les entreprises de gagner en productivité. Certes, les préparateurs n’ont plus à faire des allers et retours pour prendre connaissance des nouvelles commandes sur le ou les postes informatiques de l’entrepôt. Mais l’intérêt principal n’est pas là. Surtout que des terminaux mobiles sont susceptibles d’optimiser les déplacements des préparateurs dans l’entrepôt. Même par rapport à un terminal mobile, le casque audio reste synonyme de davantage de productivité individuelle avec, cerise sur le gâteau, un coût moindre. Avec un casque audio, le préparateur est tout entier focalisé sur la tache qu’il doit accomplir. Le système ne lui communique que les instructions nécessaires. Ce n’est qu’une fois la préparation réalisée que le système adresse les instructions relatives à la commande suivante. Et bien oui, le problème sur un terminal mobile et à fortiori sur un poste fixe c’est que le préparateur va pouvoir visualiser la commande qu’il doit préparer en premier mais aussi les suivantes. Aussi, il risque de commettre plus d’erreur en pensant à la commande suivante alors qu’il est encore en train de préparer la première… Voilà un casque audio qui limite les risques de parasitages.

- Dans l’automobile, où le mouvement de réforme a pris naissance, le taylorisme et la chaîne fordiste sont encore très présents. De nombreuses branches se convertissent même à une sorte de néo-taylorisme : la restauration rapide, la saisie informatique de données, par exemple.

En outre, tous les pays industriels ne sont pas engagés dans ces transformations : les pays émergents appliquent à grande échelle les recettes du taylorisme et du fordisme technique traditionnels ; les États-Unis et l’Europe sont moins engagés dans le post-taylorisme que le Japon.
Le rôle innovateur de ce pays est illustré notamment par les noms de Kaoru Ishikawa, le concepteur des cercles de qualité, ou de [Taïchi Ohno], promoteur du « quintuple zéro » (zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro défaut, zéro papier).
On aurait tort pourtant de penser qu’il y a "une" organisation du travail "japonaise" car même dans l’industrie automobile implantée au Japon, le modèle Toyota reste spécifique.

Le système Toyota ou "toyotisme"

On doit à Kaoru Ishikawa (1915 -) un célèbre diagramme devenu un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Les salariés de tous les niveaux de décision et d’exécution participent à cette recherche.

Taïchi Ohno (1912-1990) résumait sa pensée en disant : « Tout ce que nous avons fait a été de nous concentrer sur le temps compris entre le moment de la commande client et la réception du paiement, puis de réduire cette durée en éliminant tout ce qui n’ajoutait pas de valeur ». Ayant visiter les usines Ford entre les deux guerres il adopte le même objectif : supprimer les gaspillages. Il le fait dans un contexte différent celui des restrictions d’après guerre qui imposaient de produire de petites quantités de beaucoup de modèles avec une faible demande. Ainsi l’objectif du Toyota Production System fut de continuellement accroître l’efficacité par la constante élimination des gaspillages. Au fil du temps ces conditions se sont transformées mais le TPS est resté centré sur les mêmes principes : respecter le désir du client (la définition de la valeur appartient au client), respecter la chaine de valeur et ses trois phases (résolution de problème, gestion de l’information, transformation physique), visualiser les flux, tirer les flux (flux tendus) et enfin viser la perfection.

Ainsi, la firme automobile Toyota, en combinant les apports d’lshikawa et d’Ohno et les ateliers flexibles, se pose en modèle comme Ford autrefois. Ainsi l’ohnisme et le toyotisme tendent-ils à supplanter au Japon le taylorisme et le fordisme.

Le TPS respecte 4 principes : le prix est fixé par le marché, la demande "tire" la production, la production résulte d’une coopération, les tâches de production "valent" les tâches de conception.
- Le des véhicules vendus prix est imposé par le marché donc, la seule manière de gagner de l’argent c’est d’abaisser les coûts de production en luttant contre le gaspillage.
- Les stocks coûtent cher il faut donc les réduire ce qui conduit à lancer la production "juste à temps". La production est "commandée" ou "tirée" par la demande.
- Puisque le travail des uns est combiné à celui des autres il faut rationaliser la production au niveau des équipes de travailleurs et pas au niveau des individus.
- Le salarié doit être responsabilisé et impliqué par la promotion interne et des échanges avec l’encadrement.

Ces principes se traduisent par un aménagement de la gestion du temps, de la qualité et du contrôle.
- Puisque la production est tirée par la demande, elle doit être flexible, ce qui implique des variations dans le temps de travail des opérateurs en fonction des commandes.
- Pour éviter les gaspillages il faut corriger immédiatement les dysfonctionnements. Techniquement cela passe par des machines qui s’arrêtent d’elles mêmes en cas de problème et une réflexion collective sur les causes de l’incident pour éviter sa reproduction.
- Le contrôle ne s’exerce plus par les agents de maîtrise dans des rapports hiérarchiques inter-individuels mais par l’équipe sur chacun de ses membres. La pression imposée à l’équipe est permanente parce que les moyens fournis sont insuffisants pour atteindre à coup sûr l’objectif fixé.

Une présentation en vidéo du Toyota System Production


TiviPro interview Lean Key par leankaizen

Le système Toyota n’a été que très rarement mis en œuvre dans sa forme intégrale en dehors des entreprises du groupe. En revanche des aspects de ce système ont été intégrés dans l’organisation du travail de nombreuses entreprises dans différents secteurs. Cela va bien au delà de l’implantation des "cercles de qualité" qui a été une pratique assez répandue dans les grandes entreprises privées et publiques en France. Le succès mitigé de ces expériences ne doit pas faire oublier les adaptations plus fortes observées dans la plupart des entreprises du secteur automobile mais aussi ailleurs.
Dans l’industrie de la confection qui était soumise à l’application d’une très forte division du travail, entre des opératrices travaillant sur une machine spécifique dédiée à une tâche spécifique, les boutonnières, les boutons, la pose des cols... certaines entreprises ont mis en place une organisation "modulaire" dans laquelle une opératrice polyvalente fait la totalité du produit. Cela répond aux besoins d’une production en petites série répondant à une mode qui n’est plus saisonnière mais qui se renouvelle avec une grande fréquence.
Dans la restauration rapide les méthodes de Taylor n’ont pas été abandonnées au contraire elles sont appliquées sur une très grande échelle et dans le monde entier, mais pour éviter les effets négatifs de l’OST, les responsables ont mis en place des solutions empruntées au TPS. Faire varier l’activité en déplaçant le salarié d’un poste à l’autre et fixer des objectifs de qualité totale soutenus par la pression du client qui voit le travail se faire devant lui et par les collègues.

En pensant l’entreprise comme un système ouvert inscrit dans un environnement auquel elle doit s’adapter les théoriciens du management ont reconsidéré les formes de l’organisation du travail. Ce courant a proposé dans les années 1980 des aménagements s’appuyant sur les gains de productivité provenant d’une meilleure coopération des salariés. Ce résultat peut-être obtenu par une restructuration des tâches de l’ouvrier, une meilleure formation, et son association au processus de décision. Les groupes de travail autonomes et semi autonomes sont l’expression la mieux connue de cette orientation.

Dans l’industrie automobile Volvo en Suède et General Motors aux États-Unis vont développer des expérimentations qui ont été l’une et l’autre abandonnées depuis sans qu’un bilan véritable ait été réalisé.

Confronté à cette époque (début des années 1980) à des difficultés de recrutement des OS, Volvo tente l’expérience qui sera désignée sous le nom d’uddevalisme d’une production sans chaine de montage. Dans la petite usine située à Uddeval, une cinquantaine de groupes de 10 salariés sont chargés de monter entièrement un véhicule. Il n’y a plus de contremaître et chaque ouvrier est polyvalent. Le montage se fait à la surprise générale deux fois plus vite que lorsqu’il que l’entreprise fonctionnait à la chaine. Ce succès doit cependant être relativisé parce que la chaine suédoise n’était probablement pas très rapide. Le montage à Uddeval après le changement de méthode restait deux fois plus long que chez les constructeurs japonais du même type de véhicule. L’expérience fût abandonnée, l’usine a fermé en raison des difficultés financières rencontrées par Volvo qui perdait depuis longtemps des parts de marché.

Aux États-Unis, en 1982 General Motors lance le projet saturn qui doit être une réponse au défi des constructeurs japonais. Le saturnisme emprunte au toyotisme son système de production en l’aménageant dans trois directions : le cycle de vie est un peu plus long, l’autonomie des équipes est plus grande, et surtout, il y a une collaboration plus active avec l’organisation syndicale. La marque "saturn" (1985) uniquement présente aux États-Unis et au Canada, doit adopter un "management global" indépendant de celui pratiqué habituellement chez General Motors et produire des véhicules de moyenne gamme, avec une faible consommation et capables de concurrencer en terme de qualité et de prix les voitures japonaises. L’adaptation des méthodes de production se fera sans prendre en compte les autres départements du management d’une firme et ce sera un échec. La marque saturn disparaît en octobre 2009.

Pour certains auteurs l’expérience d’Uddeval, annonce le modèle qui finira par s’imposer dans les entreprises des pays à revenus élevés, en particulier celles de la vieille Europe, qui devront tôt ou tard devenir communicantes, polyvalentes, organisées en réseau, vendant sur le marché international des produits de haute qualité et à haute valeur ajoutée en garantissant ainsi des salaires élevés et préservant l’emploi. Pour d’autres c’est une utopie séduisante mais inadaptée au contexte de la mondialisation de la production.

Les références aux projets Saturn et à l’usine d’Uddeval sont datées. Elles étaient un élément important des réflexions sur les futures formes d’organisation du travail en relation avec la recherche d’un compromis salarial susceptible de remplacer le modèle fordiste.

Voici par exemple les trois scenarios que Benjamin Coriat proposait de distinguer [2].

Chacun saura retrouver celui qui lui semble le mieux correspondre aux caractéristiques du capitalisme d’aujourd’hui.

[1Cette résistance prit des formes diverses : multiplication des grèves pour améliorer les conditions de travail, détérioration résignée ou volontaire de la qualité des produits, freinage concerté de la production, absentéisme généralisé, turn-over (rotation) de la main d’œuvre, etc.

[2Benjamin Coriat, L’atelier et le robot, Christian Bourgois, 1990


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