Les modèles productifs

dimanche 1er septembre 2013

Une représentation de l’histoire industrielle du XXème siècle en trois phases : production artisanale, production de masse, production au plus juste, s’est imposée à la fin du XXème siècle dans les manuels et les médias.
Selon ce schéma l’activité productive serait entrée dans les années quatre-vingt-dix dans une troisième phase, celle dite de la « production au plus juste », apparue d’abord au Japon avant de se diffuser mondialement, qui rendrait possible la production de biens diversifiés, de qualité, à prix très compétitif, grâce à une main d’œuvre et à des fournisseurs associés à l’amélioration continue des performances, pour satisfaire un marché toujours plus concurrentiel et mondialisé. Cette forme d’organisation serait une réponse aux blocages constatés dans la forme précédente faisant référence au modèle "taylorien" et "fordien" inspirés respectivement par Frederick Winslow Taylor et Henry Ford. Des chercheurs du Massachusetts Institute of Technology MIT (situé dans "l’autre Cambridge" aux États-Unis) ont théorisé ce système de production sous le nom de lean production et ont affirmé qu’il « allait changer le monde ». Cette nouvelle organisation s’est développée au Japon puis dans le monde entier.
La crise longue et profonde de l’économie japonaise a conduit certaines des firmes qui étaient censées l’incarner à nouer des alliances avec des groupes étrangers, voire de passer sous leur contrôle, pour être restructurées et apprendre d’elles, pourtant réputées hier moins efficientes. Le modèle de lean production a lui aussi rencontré ses limites.
La réalité des économies modernes s’écarte largement de cette présentation conceptuelle. Les entreprises ne peuvent pas être cataloguées facilement dans l’un ou l’autre modèle.
Pour des raisons pédagogiques il peut cependant être commode de retenir l’opposition entre "production de masse" et "lean production".
- Dans le modèle "production de masse" l’entreprise planifie la production en combinant le plus efficacement possible les ressources en travail et en capital dont elle dispose à partir d’une estimation des besoins des consommateurs sans attendre que la demande se manifeste.
- Dans le modèle "lean production" c’est seulement lorsque le demandeur passe sa commande que la production est lancée.
- Dans le premier cas il s’agit d’une production à flux poussés dans le second d’une production à flux tendus.

Le premier mode d’organisation a prévalu tant qu’une production relativement standardisée pouvait répondre à des besoins peu diversifiés et facilement prévisibles.
Le second se serait imposée lorsque l’élévation du niveau de vie et de satisfaction des besoins limitant la possibilité de prévoir correctement le comportement des demandeurs d’une part et les exigences des travailleurs d’autre part sont devenus des contraintes.

Flux poussés et rigidité de l’organisation des entreprises

Dès la fin du XVIIIe siècle Adam Smith s’est efforcé de montrer comment la division du travail présentait un grand nombre d’avantages en permettant d’augmenter la productivité. En prenant l’exemple d’une fabrique d’épingles, il met en évidence l’importance de la répartition des tâches entre les individus : c’est la division technique du travail qui permet, par la décomposition du processus de production, d’atteindre une plus grande efficacité productive.
La mécanisation accélère la division des tâches et provoque le recul progressif de la place occupée par la production artisanale.

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Les spécificités du taylorisme

Frederick Winslow Taylor ancien ouvrier devenu ingénieur introduit la normalisation des tâches, une organisation scientifique du travail OST. Il existe selon lui pour chaque entreprise et chaque production une organisation meilleure que toutes les autres et il faut s’efforcer de trouver cette One Best Way capable d’accroître la productivité des travailleurs. Voir le texte joint à gauche en cliquant sur l’image.
La méthode repose sur une stricte séparation du travail de conception confié au bureau des méthodes et du travail d’exécution confié aux ouvriers. La division des tâches doit être poussée le plus loin possible en décomposant la production en tâches élémentaires dont le temps de réalisation est mesuré et contrôlé.
Il y a donc deux sortes de division du travail pour l’OST :
- [*une division verticale*] : c’est la direction de l’entreprise qui impose l’ouvrier obéit et n’a pas à penser son travail il doit simplement s’appliquer à le faire le plus vite possible
- une [*division horizontale*] : celle-ci conduit alors à une parcellisation des tâches : chaque ouvrier doit être spécialisé dans une tâche simple et répétitive lui permettant de travailler plus efficacement.
Ainsi les ouvriers sont "déqualifiés" ils deviennent des "ouvriers spécialisés" des OS c’est-à-dire des salariés spécialisés dans une tâche ne réclamant aucune qualification.
Comme cela ne peut pas être fait de manière volontaire l’ouvrier est placé sous le contrôle des chefs d’équipe et des contremaîtres et son salaire dépend de son efficacité (salaire au rendement).

Au début du XXe siècle, Henry Ford va associer à cette organisation taylorienne du travail trois modalités permettant de prendre en compte les transformations économiques qui se manifestent dans cette période d’industrialisation rapide aux États-Unis.
- Il emprunte l’idée que pour réduire les pertes de temps liées aux déplacements des travailleurs dans l’atelier il faut que ce soit le produit qui se déplace. C’est le convoyeur ou la chaine de montage.
- Pourbénéficier des économies d’échelle [1] il met en place une standardisation de la production [2]
- Une nette augmentation des salaires d’une partie des ouvriers - ceux qui sont là depuis un certain temps - avec un double objectif : les retenir dans l’entreprise et leur donner la possibilité un jour de devenir des clients en achetant eux mêmes les véhicules.

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Les spécificités du fordisme

C’est par abus de langage que l’expression "fordisme" sera appliquée pour désigner la forme dominante d’organisation des entreprises après la seconde guerre mondiale. En fait même pour l’industrie automobile le modèle "fordiste" a eu peu de développement si ce n’est pour deux entreprises : Ford bien sûr qui connaîtra assez vite des difficultés et Wolkswagen avec la coccinelle. C’est plutôt le modèle mis en place chez General Motors par Alfred Pritchard Sloan qui devrait être retenu.
Voir le texte joint à gauche en cliquant sur l’image.
Là où Ford poursuit une stratégie de profit fondé sur le volume de la production, Sloan, tout en conservant les méthodes d’organisation du travail antérieures, adopte une stratégie de profit fondée sur la qualité et la variété des modèles. Il arrive aussi à faire ce que Ford n’avait pas réussi à obtenir, la mise en place d’un compromis salarial durable assurant la paix sociale dans l’entreprise, les salariés acceptant les contraintes du travail contre une évolution programmée de leurs revenus.
Fortement développé au 20 ème siècle, le modèle fordien ou plutôt sloanien fordisme est entré en crise lorsque ce compromis salarial a cessé de rendre acceptable les conditions de travail pour des salariés devenus plus exigeants (transformations socio-culturelles) et parce que la production de masse s’est heurtée à un changement de nature des marchés des produits qui pour beaucoup n’étaient plus des marchés de premier équipement mais des marchés de renouvellement appelant davantage de flexibilité de la production.
Pour réduire les effets de cette crise du modèle productif, les entreprises ont mis en place certaines adaptations devenues indispensables : rotation des postes, élargissement et enrichissement des tâches, travail en groupes semi-autonomes …

Malgré ces améliorations, le renouveau dans les méthodes de travail a surtout été apporté par les entreprises japonaises qui sont à l’origine d’un autre modèle productif.

Flux tendus et flexibilité des entreprises

Par opposition au fordisme (mal nommé on l’a vu) le modèle alternatif est désigné par référence à l’entreprise qui en serait à l’origine Toyota. Le toyotisme est une réponse au défi lancer à l’industrie automobile japonaise après 1945. Sur un marché relativement étroit et diversifié, dans un climat social limitant le recours aux licenciements, la stratégie de profit ne peut pas être celle de Ford (le volume) ou de Sloan (la qualité et la variété à un prix élevé). Il fallait absolument réduire les coûts.

Pour réduire les coûts sans bénéficier des économies d’échelle (le volume de production n’augmente pas) il faut réorganiser la production pour éliminer toutes les sources de perte de temps en particulier tout ce qui est susceptible d’entraîner un arrêt de la production (délais d’approvisionnement) et tout ce qui peut affecter la vente du produit (défauts du produit et/ou réactivité de la production à la demande).

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Les spécificités du toyotisme

C’est un ingénieur de production de Toyota, Taiïchi Ohno qui a théorisé et mis en place ce système. L’instauration des flux tendus permet de réduire considérablement les stocks, l’adoption de la méthode Kanban (étiquette qui suit le processus de production depuis la commande jusu’à la sortie de chaine) et l’implication des salariés dans la recherche de la qualité et de l’efficacité fondent ce modèle productif. Voir le texte joint à gauche en cliquant sur l’image.
Les salariés ont des contrats stables (emploi à vie) avec des salaires dont une partie importante dépend des résultats de l’équipe de travail à laquelle ils appartiennent.
Le toyotisme est souvent qualifié de modèle de "lean production" (production "maigre").

[1En produisant en grande quantité on réduit le coût fixe moyen

[2On lui prête cette phrase lors de la présentation de la Ford modèle T en réponse à un journaliste qui demandait si on pourrait choisir la couleur : "oui, à condition qu’elle soit noire".


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