Les théories de la firme

lundi 2 septembre 2013

Si la coordination des plans est effectuée entièrement par le marché comment peut-on expliquer qu’il existe des institutions (organisations) telles que les entreprises dans lesquelles les transactions de marché sont éliminées, l’entrepreneur remplaçant le marché ?
La réponse pour Ronald Coase est que l’utilisation du mécanisme des prix a un coût.

Dans l’entreprise, on utilise un contrat global pour une période donnée au lieu d’établir par une procédure de marché une multitude de contrats séparés.
[*La firme apparaît lorsque la négociation de contrats à très court terme n’est pas satisfaisante.*]
La taille de la firme s’étend jusqu’à ce que les coûts d’organisation deviennent égaux aux coûts de fonctionnement du marché.
Cette approche n’est pas réellement en rupture avec la théorie économique standard puisqu’elle explique la préférence accordée à l’organisation par des raisons marchandes (coûts) elle est d’ailleurs développée en même temps que d’autres aménagements de cette théorie standard. Ces derniers portent sur des éléments essentiels : la discussion des objectifs de la firme (rejet de la recherche de la maximisation du profit) et celle du principe de rationalité du comportement par exemple chez Herbert Simon. Dans une perspective voisine, certains auteurs comme Oliver Williamson s’intéressent aux conséquences du caractère institutionnel de la firme.
Organisation complexe, la firme est le lieu d’apprentissages collectifs caractérisée par des décisions collectives (manageriales) et des pratiques discrétionnaires. Comme les décisions sont prises en situation d’imperfection de l’information, il peut exister des phénomènes caractérisés par l’asymétrie de l’information. Les agents économiques n’étant pas omniscients, leur rationalité est limitée. Ils sont soumis aux tentations de l’opportunisme d’autant plus facilement qu’ils disposent d’un pouvoir discrétionnaire plus important.
Le comportement rationnel en situation d’incertitude sur les réactions des agents, ou sur la qualité du produit peut conduire à adopter des solutions particulières. La théorie de l’agence , la “sélection adverse” décrite par George Akerlof sont des réponses à l’asymétrie de l’information. Ces réflexions conduisent à proposer des nouveaux modèles d’analyse pour la firme et provoquent un éclatement de la recherche théorique.

Pour y voir un peu plus clair il est indispensable d’organiser la présentation dans des directions simples permettant de construire des clés de lecture.
Deux d’entre elles sont fréquemment retenues : une clé historique traçant des filiations entre les différentes contributions, une clé conceptuelle permettant des classements logiques.

L’approche conceptuelle est construite en répondant à deux questions posées par Ronald Coase
- Pourquoi la firme existe-t-elle ?
- Qu’est-ce qu’une firme ?

Deux ensembles de réponses sont proposés à la première question :
(1) c’est à cause des défaillances du marché et des coûts de transaction (Ronald Coase et Oliver Williamson) dans une économie d’échange
(2) c’est parce que la firme est le lieu de la création des richesses et de l’innovation (Karl Marx, Joseph Schumpeter, l’école de la régulation).

La réponse à la deuxième question passe par la discussion entre deux conceptions : la firme est une organisation (Herbert Simon, Richard Cyert et James March), la firme est une institution (expression du système légal et juridique dans lequel elle est insérée) .

L’approche par les économies de coûts de transaction.

Cette analyse prolonge le travail de Ronald Coase. Elle est développée depuis le milieu des années 60 par O.E. Williamson .
L’apport de Coase est fondamental et il peut être résumé dans deux propositions :
- il existe deux formes de coordination des activités, le marché et la firme
- la coordination par la firme n’est possible que dans la mesure où il existe un pouvoir d’autorité.
Ces deux propositions permettent de dessiner les champs respectifs du marché et de la firme par un calcul traditionnel de la microéconomie : la firme occupe l’espace créé par l’existence des coûts de fonctionnement du marché, mais elle ne peut s’étendre à l’intégralité des activités économiques, parce que l’organisation hiérarchique a des rendements décroissants. Le choix se fait donc par comparaison des coûts des deux stratégies.
O.E. Williamson va prolonger les intuitions de R. Coase en traitant deux grandes questions nées d’un constat : le fonctionnement de la firme s’organise en deux temps.
Il faut d’abord décider s’il est préférable de faire appel au marché ou de réaliser le projet dans l’entreprise : faire ou faire faire, [*make or buy*].
Il faut ensuite penser de façon optimale la structure de l’organisation de l’entreprise.
Pour traiter ces deux questions, il considère que le comportement des agents économiques peut être décrit en référence à deux hypothèses : le principe de rationalité limitée et l’opportunisme.
- La rationalité est réinterprétée dans la perspective du travail de Herbert Simon par abandon de la rationalité substantive (maximisation sous contrainte) au profit de la rationalité procédurale (recherche de la satisfaction d’un objectif). L’agent ne cherche pas la meilleure solution, il choisit celle qui donne un résultat satisfaisant relativement à un niveau d’aspiration (par exemple un profit “raisonnable” et non pas le profit “maximum”).
- L’opportunisme repose sur la prise en compte de l’imperfection de l’information (en particulier l’asymétrie de l’information). Cette attitude peut conduire un agent à ne pas respecter ses engagements, ce qui est tout à fait contraire à l’analyse traditionnelle pour laquelle il n’y a pas de possibilité d’écart entre le contrat et son exécution. L’opportunisme peut se manifester de manière variée et on distingue habituellement un opportunisme avant contrat et un opportunisme après contrat. Le premier correspond aux situations de dissimulation des caractéristiques réelles du bien ou du service échangé. Il conduit aux comportements de “sélection adverse” (les transactions vont se réaliser sur les produits de mauvaise qualité par crainte de la dissimulation) Le second est décrit par l’expression du “risque moral" lorsqu’un agent peut ne pas respecter ses engagements. Ce comportement est à l’origine de la théorie de l’agence.
Pour prendre ses décisions l’entrepreneur doit être en mesure de repérer la nature de ses actifs. O.E. Williamson distingue les actifs spécifiques et les actifs redéployables. Pour les premiers, les coûts supportés pour les mettre en œuvre ne sont pas récupérables lors de la cession éventuelle ou le redéploiement vers d’autres activités .
Le choix entre faire appel au marché et internaliser la transaction dépend donc de deux critères essentiellement : la plus ou moins grande spécificité des actifs concernés et la plus ou moins grande fréquence des opérations (transactions).
Ainsi Williamson en vient à distinguer des contrats différents.
- Le contrat classique : relation impersonnelle, objet parfaitement délimité, éventualités prévues.
- Le contrat néoclassique : toutes les éventualités ne peuvent être prévues et des comportements opportunistes sont possibles, il faut recourir à l’arbitrage d’un tiers, le contrat est flexible et suppose une certaine confiance entre les contractants.
- Le contrat personnalisé rapproche le contrat d’une relation de type administratif (les liens sont essentiels et durables).

Les implications de ce schéma sont nombreuses particulièrement pour la compréhension des stratégies d’intégration verticale.
L’intégration verticale se justifie naturellement dans tous les cas de forte spécificité des actifs et de transactions récurrentes. L’intégration (l’internalisation) permet de faire l’économie de la renégociation des contrats.
Les coûts de transaction sont déterminants, alors que les coûts de production ne justifient que très rarement l’intégration verticale.
Si les coûts de l’organisation sont à leur tour pris en compte, il faut régler le problème des incitations susceptibles de rendre l’organisation hiérarchique efficace.

La compétition est le stimulant dans les relations de marché. Qu’en est-il dans les relations hiérarchiques et bureaucratiques ?

Cette question conduit à réexaminer l’histoire des innovations organisationnelles .
Alfred Chandler a identifié deux grandes formes d’organisation d’entreprise se succédant dans le temps.
- La forme unitaire, forme U, correspond au système fonctionnel centralisé. La direction entourée des départements fonctionnels est séparée des unités opérationnelles. L’objectif est de réaliser des économies d’échelle et de rationaliser la production. Elle repose aussi sur le développement de la division du travail dans la fonction de gestion, par la création de départements spécialisés.
- Le niveau 1 correspond aux services décentralisés de la Direction générale, ils sont gérés par des cadres supérieurs.
- Le niveau 2 correspond aux divisions fonctionnelles gérées par des cadres moyens en majorité.
- Le niveau 3, celui des unités opérationnelles est sous le contrôle de cadres subalternes qui n’ont pas d’autorité dans le travail global de conception, celui-ci est confié aux responsables de produit ou de région. Les unités opérationnelles sont des entreprises indépendantes ayant leur propre comptabilité, leurs dirigeants, leurs bureaux et ateliers, mais elles sont intégrées dans un organigramme dans lequel les départements fonctionnels supervisent l’ensemble des unités.

La forme U apparaît d’abord dans les compagnies de chemin de fer dont l’activité est extrêmement dispersée géographiquement et qui exigent des compétences très variées. Elle s’étend partout où les problèmes d’approvisionnement en matières premières, en énergie, les transports, la gestion financière d’un processus complexe, ne peuvent être résolus dans le cadre d’une firme non décentralisée.
Cette structure multifonctionnelle à multiactivités, est organisée sur le mode dit : [*“staff and line”.*]
La division en départements fonctionnels fait naître une nouvelle difficulté : comment assurer la coordination entre les différents départements. Si cette coordination est insuffisante, elle laisse les dirigeants des unités opérationnelles libres de poursuivre leurs objectifs propres. Si elle est excessive, elle peut paralyser le fonctionnement de la firme en créant une bureaucratie hiérarchisée et rigide. La coordination pose le problème de la capacité à traiter l’information lorsque celle-ci devient trop riche. Les départements fonctionnels prennent les décisions en situation de connaissances limitées alors même qu’ils sont débordés par la quantité des informations reçues (on retrouve ici une des idées de H. Simon sur la rationalité limitée).

Une autre forme d’organisation des firmes va succéder à la forme en U.
La forme multidimensionnelle, forme M, associe différenciation et intégration, décentralisation des décisions et concentration du pouvoir.

Les divisions sont autonomes et spécialisées (par ligne de produits par exemple) et chaque division a sa structure fonctionnelle, elle fonctionne comme une firme. Elle est en fait constitué comme un sous-ensemble de la firme U.
La direction générale assure la cohésion et la planification de l’ensemble.
- Le niveau 1 regroupe les services centralisés de la Direction générale. Les cadres supérieurs qui interviennent à ce niveau sont chargés d’activités fonctionnelles et opérationnelles.
- Le niveau 2 est celui des divisions par activité. Pour chaque activité on retrouve une structure du type U.
- Le niveau 3 est celui des départements fonctionnels (niveau 2 de la forme U) et le niveau 4 est celui des unités opérationnelles (niveau 3 de la forme U).

La forme M s’est progressivement imposée (elle apparaît aux Etats-Unis au début des années 20 dans deux grandes firmes - Dupont de Nemours et General Motors) comme modèle dominant parce qu’elle assure une plus grande souplesse, une intégration verticale plus facile et une meilleure coordination des unités de production. Elle conduira à l’apparition des conglomérats et des grandes firmes multinationales actuelles.

Williamson reprend cette évolution et montre que l’essentiel n’est pas dans la création des divisions autonomes mais dans celle de la direction générale. Les divisions autonomes peuvent aussi conduire à un modèle du type holding (forme H pour Williamson) qui ne s’est pas imposé. La forme M est la seule qui permette de mettre en place un système d’incitations et de contrôles orienté vers une finalité particulière, elle est la meilleure solution pour traiter le problème des coûts de transaction.

L’approche par la théorie de l’agence.

Développée au milieu des années 70, la théorie de l’Agence fait de l’entreprise un nœud de relations contractuelles entre des partenaires négociant la valeur d’utilisation des droits de propriété qu’ils possèdent sur des ressources spécifiques ou non.
Cette théorie est utilisée pour étudier les relations entre l’entrepreneur et ses salariés d’une part et les relations entre actionnaires et dirigeants d’autre part.
- Dans le premier cas il s’agit de comprendre comment l’entrepreneur peut éviter les inconvénients liés à l’insuffisance de l’information sur la performance des salariés. L’activité de surveillance est utile, elle permet de rapprocher les performances des salariés des attentes de l’employeur, mais elle a un coût. Il faut donc optimiser cette activité de manière à assurer un profit maximum pour l’entrepreneur compte tenu de la nécessaire surveillance de la relation principal (employeur) agent (salarié).
- Dans le deuxième cas il s’agit d’interpréter la relation d’intermédiation jouée par les managers. Ils dirigent la gestion de la grande firme mais doivent rendre des comptes aux actionnaires. Les intérêts des actionnaires et des dirigeants ne sont pas identiques. Leurs attitudes relativement à la durée de vie de l’entreprise sont aussi différentes. C’est typiquement un contrat d’agence : les actionnaires (principal) engagent les dirigeants de la firme (agent) pour qu’ils exercent une activité spécifique pour le compte des actionnaires. Le fonctionnement de la relation d’Agence (surveillance exercée par les actionnaires, comportement rassurant des dirigeants) a un coût (c’est un coût d’organisation non pris en compte par la théorie traditionnelle)

La théorie de l’agence débouche sur la négation même de la firme. Si celle-ci est un nœud de contrats il n’y a pas lieu de lui donner une individualité. Elle n’existe pas en dehors des contractants et des contrats. Il n’y a pas de raison non plus de se demander s’il faut choisir entre marché et organisation. Le marché est dans la firme, ou plutôt, quand on parle de firme, il faut comprendre que c’est par commodité, car les contrats extérieurs et intérieurs sont de même nature. De la même manière, il n’y a pas à opposer les actionnaires et les dirigeants en se demandant où réside le pouvoir. Cette question n’a pas de sens. On comprend toutes les limites d’une analyse qui refuse aussi nettement la prise en compte des institutions et de la sociologie des organisations. La firme peut-elle être réduite à des jeux de contrats mettant en cause uniquement des individus.

La firme dans une perspective évolutionniste .

L’analyse évolutionniste adopte une position radicale sur la nature de la firme. La firme n’est pas un acteur unique, elle est constituée d’individus dotés de caractères propres.
Mais cela ne conduit pas aux mêmes conclusions que dans la théorie de l’agence.
C’est parce que les individus qui composent la firme ont des caractères propres qu’il faut admettre l’existence de pratiques autres que des simples contrats pour assurer la cohérence indispensable à la survie. Ces pratiques sont des “routines” adoptées dans des procédures “d’apprentissage”. La rationalité est donc évidemment procédurale, mais elle est précisée avec beaucoup d’application. L’apprentissage est cumulatif. Il repose sur des compétences organisationnelles qui doivent être encouragées mais qui n’éliminent jamais complètement la perte de connaissance dans la transmission des savoir-faire. cette connaissance est matérialisée dans des routines qui ne sont que très rarement codifiées (elles restent tacites et de ce fait constituent un actif spécifique au sens de Williamson).
Les firmes ont donc des “patrimoines génétiques différents”. La firme n’évolue pas librement puisque la nature des compétences accumulées et la capacité à développer les apprentissages nécessaires orientent les choix stratégiques. Par ailleurs les évolutionnistes tiennent compte de la variété des environnements de sélection. Toutes les firmes ne sont pas soumises au même environnement. Celui-ci dépend de la structure du marché, du degré de fermeture de ce marché, des politiques publiques de réglementation, de l’accès aux ressources financières. Les firmes ont donc une histoire qui fait d’elle un condensé de “compétences foncières”.

L’approche par le modèle japonais : la firme « J » de Aoki.

Cette présentation est incontournable en raison de son très grand succès et de l’influence qu’elle exerce sur la réorganisation actuelle des entreprises, et cela quel que soit le jugement porté sur sa pertinence.
Depuis 1984 l’économiste japonais M. Aoki a développé une analyse de la firme mettant en opposition deux modèles constituant des archétypes : la firme J (japonaise) serait mieux adaptée aux conditions actuelles que la firme A (américaine).
Les traits dominants des deux firmes sont opposés (c’est l’application de la méthode dite des “faits stylisés”).
Les caractères dominants de la firme américaine et de la firme japonaise conduisent M. Aoki à retenir comme désignation celle de “firme hiérarchique” et de “firme horizontale” ou "firme H" (qu’il ne faut pas confondre avec la firme holding “H” de Williamson).
Aoki reformule ces oppositions en les organisant en trois principes duaux et cela le conduit à fonder une théorie générale de la firme. L’essentiel de l’efficacité de l’entreprise japonaise (J) tiendrait au traitement des innovations organisationnelles et relationnelles.

En réalité il n’est pas difficile de montrer que la structure organisationnelle (horizontale) de la firme japonaise est commandée largement par les choix des techniques de production, par les formes des institutions en place (structures financières, traditions syndicales...) ce qui renverse la hiérarchie des principes fondant l’entreprise.
Le grand mérite d’Aoki est d’attirer l’attention sur les vertus de l’organisation reposant sur l’échange d’informations, mais son analyse (reposant sur une approche descriptive se voulant réaliste) perd beaucoup de sa pertinence en étant résumée à ces seules propositions. La firme n’est pas seulement constituée par des échanges d’information.
Elle est dans un environnement institutionnel se transformant en permanence.

L’approche de la firme pour l’école de la régulation.

L’école de régulation se situe plus dans une perspective macroéconomique d’explication de la dynamique du système productif. Mais en exposant les modalités d’organisation du système fordiste et celles de son dépassement, les régulationnistes construisent une “théorie de la firme”.
Par commodité, il est possible d’exposer cette théorie à partir du modèle fordiste et de cinq caractères essentiels :
- l’entreprise est le siège d’un conflit d’intérêts
- l’entreprise est une organisation
- l’entreprise est soumise à la loi des rendements décroissants
- l’entreprise est un lieu de passation des contrats
- l’entreprise est un lieu de formation de routines et d’apprentissages (normes).
Lorsque ces caractères sont en harmonie le modèle fonctionne bien. Lorsque, au contraire, les évolutions observées sont soumises à des dynamiques différentes, le modèle entre en crise. Sa capacité à être adapté aux problèmes macroéconomiques généraux est une des questions qu’il faut résoudre pour comprendre le changement du système productif.
La firme se transforme sous l’effet de deux grands types de changements. Les changements techniques qui constituent des réponses aux modifications de l’environnement (demande, progrès technique, approvisionnements...) et les changements dans la gestion des ressources humaines imposés par le cadre socioculturel (mais aussi par les besoins de la réorganisation technique). Le régime d’accumulation et le mode de régulation constituent donc les deux axes d’organisation de l’entreprise.
Le modèle de référence qui s’est imposé dans l’ensemble des entreprises des pays développés après 1945 est le modèle fordiste. depuis la fin des années 70, ce modèle est en crise et d’autres modèles se sont répandus mais sans qu’aucun d’entre eux ne représente une alternative absolue.
Le fordisme n’est pas mort et le post-fordisme est encore à construire.

- L’entreprise fordiste.

Techniquement la production dans l’entreprise fordiste est soumise aux principes du taylorisme. Le climat général est favorable : une période de croissance économique longue et relativement régulière, bénéficiant de l’apport d’une main d’œuvre facilement utilisable (exode rural et immigration) et dans la perspective du développement d’une société de consommation de masse particulièrement pour les biens d’équipement des ménages.
Pour conquérir des marchés il faut baisser les prix des produits, ce qui est possible par une croissance à la fois extensive (taille croissante permettant des économies d’échelle) et intensive (recherche des gains de productivité).
Pour satisfaire ces objectifs la gestion taylorienne (et les aménagements introduits par H. Ford au début du siècle) est efficace.
Elle repose sur :
- la rationalisation (OST, implantation des postes, chaîne de montage..)
- la standardisation des produits
- méthode d’ordonnancement (gestion des approvisionnements)
- production sur stock (constitution de stocks tampons pour séparer la régularité de la production des fluctuations du marché)
- calcul des coûts standards (à l’avance)
- gestion de la main d’œuvre par application d’une forte division du travail (horizontale et verticale)
- contrôle de la qualité a posteriori.

Lorsque les conditions favorables de l’environnement de la production taylorienne (organisation de la production de grandes séries de produits dont la technologie est assez stable) vont disparaître, le modèle sera soumis à des transformations importantes mais non fondamentales caractérisant des méthodes post-tayloriennes, il sera aussi parfois rejeté au profit de la recherche d’un modèle flexible.
De très nombreuses entreprises n’ont pas fait le choix et empruntent aux deux modes d’organisation les moyens de s’adapter aux nouvelles conditions de la production dans un taylorisme flexible.

Les méthodes post-tayloriennes visent d’abord l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines (groupes autonomes, enrichissement des tâches), mais elles utilisent aussi les innovations technologiques (informatique et robotique) permettant une nouvelle forme d’intensification du travail (productivité croissante) et une profonde amélioration de l’organisation. Certains auteurs qualifient ces méthodes de “taylorisme assisté par ordinateur” pour bien montrer que le fondement de l’organisation n’est pas contesté.

Le modèle flexible est une réponse à deux changements rendant inadapté le système fordiste : les fluctuations macroéconomiques dans une économie ouverte à la compétition internationale ; la modification de la demande (la fin d’une consommation de masse de produits indifférenciés et sur des marchés de premier équipement).
Le JAT (juste à temps) mis au point chez Toyota par Taichi Ohno est une méthode inversant la logique taylorienne puisque les flux sont tirés par la commande du consommateur. La commande précède et déclenche la production. Chaque poste commande les pièces au poste situé en amont dès qu’il reçoit l’ordre de produire (flux tendus).
Cette organisation ne peut être efficace que si elle respecte trois principes :
- pas de panne interrompant la ligne d’organisation
- pas de perte de temps entre les stades de production (flux tendus)
- une qualité parfaite à tous les stades de la production. (qualité totale).
En plus il est évident que l’information doit circuler très vite et sans formalisme (pas de papier).
L’environnement favorable au développement du toyotisme est très différent de celui qui est favorable au fordisme. Il faut des salariés très motivés et assez polyvalents avec une organisation simplifiée laissant la place pour les initiatives personnelles. Il faut des relations de confiance avec les fournisseurs sous-traitants, une capacité de production excédentaire pour répondre aux pointes de demande, mais des productions de séries relativement limitées.
Dans le taylorisme flexible, la recherche de la flexibilité se fait d’une autre manière combinant la gestion des ressources humaines et celle de la production.
Pour la main d’œuvre, les licenciements et l’externalisation (contrats à durée déterminée, intérim, sous-traitance) permettent de faire varier les effectifs avec une assez grande amplitude. Pour la production, l’utilisation des machines à commandes numériques (reprogrammables facilement) des ateliers flexibles (robots polyvalents) introduit la souplesse qui manquait aux chaînes de montage de Ford.

Le rôle de la culture d’entreprise

La comparaison entre la solution de la concentration, retenue par O. Williamson et celle de la réputation, retenue par M. Aoki montre qu’il existe une marge d’indétermination pour résoudre le problème commun de l’opportunisme dans les relations interindustrielles, alors que les deux solutions sont plus rationnelles que culturelles. Même sous ces réserves, les résultats obtenus ne sont pas sans importance et l’individualisme méthodologique peut sembler triompher définitivement.
H. Simon pense que « les tentatives de la Nouvelle Économie Institutionnelle de rendre compte du comportement au sein des organisations, uniquement en termes d’agence, d’information asymétrique, de coûts de transaction, d’opportunisme et d’autres concepts issus de la théorie néoclassique sont sérieusement insuffisantes parce qu’elles ignorent des mécanismes organisationnels clés comme l’autorité, l’identification à l’organisation et les règles de la coordination ». Pourtant la question de la délégation d’autorité à l’intérieur d’une hiérarchie est abordée, de même que celle de la limitation de la liberté que suppose l’acceptation de règles de coordination en lieu et place des mécanismes de marché. O. Williamson écrit par exemple que : « les individus ne s’adonnent pas (tous) à la stricte maximisation de leur gain monétaire attendu, mais consomment aussi de l’atmosphère. »
Si c’est au détriment de la productivité, ce choix est néanmoins relié à une fonction d’utilité personnelle élargie : « des individus qui valorisent l’indépendance préféreront le marché à la hiérarchie tandis que d’autres peuvent préférer l’organisation interne à cause des satisfactions obtenues de l’association ». Dans Les Patrons japonais parlent René Maury (1990) cite cette question posée par les japonais : « comment, peut-on croire que les êtres humains puissent mobiliser leurs ressources sur la base d’un contrat, c’est-à-dire de dispositions abstraites dont la sécheresse exclut toute considération affective ?... Les gens chez vous ne font que ce qui est prévu au contrat. Tout se passe comme si on les avait engagés d’une manière stricte et invariable pour accomplir telle fonction, à tel endroit, pendant un certain temps, assorti d’un horaire précis avec des obligations limitées... ».
L’adhésion à certaines valeurs propres à un groupe social serait source d’efficacité. La culture d’entreprise définie par Edgard Schein comme « un schéma structuré d’hypothèses de base telles qu’inventées, découvertes ou développées par un groupe donné, apprises dans la confrontation de ce groupe à ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, et qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées validées et, en conséquence, enseignées aux nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, de penser et de ressentir en relation à ces problèmes » . Ces valeurs ont été, elles aussi, l’objet d’un processus d’apprentissage. Finalement, l’efficacité de l’organisation provient à la fois de la manière dont elle contourne les difficultés de la relation contractuelle marchande décentralisée et de principes de motivation qui supposent une certaine attirance pour la vie sociale.


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