Quelles décisions ?

jeudi 20 mars 2014

L’environnement de l’entreprise est en perpétuel mouvement, la vie de l’entreprise se déroule dans le temps, la décision est donc forcément un acte plus ou moins risqué en fonction de l’information disponible sur cet environnement.
Toutes les décisions n’ont pas la même portée parce qu’elles se situent à des "niveaux" différents. Une décision peut être stratégique, administrative ou opérationnelle.

Classification des décisions selon leur degré de risque

L’environnement dans lequel l’entreprise évolue relativement à la décision qui doit être prise peut être "certain", "risqué" ou "incertain".
La distinction entre risque et incertitude a été introduite en économie par Frank Knight.
Frank Knight [1] distingue des "situations risquées" (où la distribution des probabilité des cas possibles est connue ou peut être estimée) des "situations incertaines". Celles-ci peuvent prendre deux formes mettant en cause le décideur et les "états de la nature" [2]. La théorie de la décision distingue donc un risque bernouillien [3], une incertitude khnightienne" (le décideur ne connait pas la probabilité des états possibles mais il connait l’existence de ces états) et une incertitude radicale" (le décideur ne connait même pas la liste complète des états possibles).
Ce qui s’exprime dans la formulation courante : « Le risque est probabilisable, l’incertitude ne l’est pas ».
Lancer un dé en espérant obtenir un six est une situation risquée, savoir si au même moment quelque part dans le monde un autre joueur va obtenir un six est une situation incertaine (aucun moyen d’avoir une information pour cet évènement).
Pour illustrer la distinction entre situation risquée et les deux formes d’incertitude on prend souvent l’exemple d’un vendeur d’articles de plage qui vend trois articles différents : des bouées, des journaux et des parapluies. Il est confronté à trois "états de la nature" nées des conditions météorologiques : soleil, nuages, pluie.
Le colporteur peut anticiper les gains liés à la vente de chaque produit dans chaque
condition météorologique (par exemple il sait qu’il vendra plus de parapluies s’il pleut et plus de bouées si il y a du soleil).
En situation risquée le décideur peut attribuer une probabilité à chaque état de la nature (soleil, nuage et pluie) il peut donc utiliser les méthodes du calcul des probabilités. En incertitude knightienne il est incapable de faire ce calcul puisqu’il ne peut affecter de probabilité aux états de la nature. En incertitude radicale il n’est même pas certain que les trois états de la nature sont les seuls possibles (il peut y avoir un ouragan, un cyclone, de la neige, de la grêle....).

**Les décisions en univers certain (aucun risque).

Le décideur connait parfaitement le résultat de la prise de décision. On comprend facilement que ces décisions relèvent de la gestion courante et qu’elles ont été largement expérimentées. Cependant l’absence totale de risque est très rare puisque la décision met en jeu le plus souvent un comportement humain ou mécanique ce qui laisse la place pour une défaillance.

**Les décisions « risquées »

.

Ce sont toutes les décisions pour lesquelles l’entreprise dispose d’informations lui permettant d’estimée les probabilités attachées à telle ou telle conséquence.
Les techniques habituelles du calcul des probabilités peuvent être mobilisées.
la plus simple consiste à calculer "l’espérance mathématique" du gain associée à la décision. Ce calcul fournit une indication du gain pondérée par les probabilités attachées à chaque cas de figure envisagé (par exemple différents niveaux de demande). Pour construire cette distribution de probabilités le décideur peut observer la situation passée de ses concurrents il peut aussi utiliser des outils spécifiques comme les études de marché.

Exemple une pizzeria fait une estimation de ses perspectives de ventes quotidiennes : niveaux de demande d’un produit peuvent être estimés ainsi : .
50 pizzas avec une probabilité de 25%
60 pizzas avec une probabilité de 45%
70 pizzas avec une probabilité de 20 %
75 pizzas avec une probabilité de 10%
Chaque pizza peut être vendue 9 euros.
L’espérance mathématique de gain (EMG) se mesure de la manière suivante :
(9x50x0,25)+(9x60x0,45)+(9x70x0,2)+(9x75x0,1) = 549 euros

**Les décisions en univers incertain

Il n’est pas question à ce stade de présentation de distinguer les deux formes d’incertitude. Il suffit de prendre l’exemple d’un décideur qui dispose d’une innovation sans savoir s’il peut en faire un produit nouveau. Il n’a aucune idée de ce que celui-ci sera, ni même d’ailleurs si le marché, qui n’est pour l’instant qu’une intuition, existera jamais. Il n’y a rien qui permette de penser que des marchés existent « quelque part », attendant d’être découverts au moyen d’une étude de marché ou d’une idée de génie. Les exemples foisonnent :
- internet inventé pour les besoins de l’armée américaine dans les années soixante, n’a trouvé son marché que trente ans après
- le téléphone portable développé par Motorola dans les années 1970 avec une technologie balbutiante et sans marché repérable n’intéresse pas les opérateurs (le géant américain AT&T n’y croit pas), les études de marché et les conseils du cabinet Mc Kinsey dont la réputation n’est plus à faire sont décourageants, ils annoncent 900 000 abonnés pour 2000 (il y en aura plus de 100 millions !
Pour beaucoup de produits qui ont rencontré le succès les marchés ont été créés de toutes pièces par les entrepreneurs.
Il y a aussi beaucoup d’échecs.
On pourrait penser que dans ces situations il n’existe pas d’outil d’aide à la décision mais ce serait une erreur. Les outils mathématiques relèvent de la théorie des jeux.

Classification des décisions selon leur niveau

Tous les manuels d’économie d’entreprise ou de gestion des entreprises retiennent la distinction introduite par Igor Ansoff en 1965 [4] entre :
- les décisions stratégiques (celles qui déterminent l’orientation générale de l’entreprise, ce sont les plus importantes et elles sont prises normalement par ceux qui sont au sommet de la hiérarchie).
- les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de pilotage) qui prolongent les décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.
- les décisions opérationnelles qui concernent la gestion courante.

**Les décisions stratégiques

Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la mesure où elles déterminent l’orientation générale de l’entreprise et, parfois même, conditionnent sa survie. Il peut s’agir par exemple des décisions d’investissement qui sont lourdes de conséquences ou encore des décisions de lancement de nouveaux produits, des décisions financières telles qu’une prise de participation ou un lancement d’OPA, une fusion, une absorption, etc….
Les décisions stratégiques sont généralement :
- centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n’exclut pas un travail de réflexion et de préparation de groupe).
- non répétitives et elles engagent l’entreprises ur le long terme
- caractérisées par la grande incertitude pour définir l’environnement de l’entreprise.
Le champ est donc très ouvert.

Ce clip de Canal-U, AUNEGE pose pourtant la question : "Peut-on encore parler de stratégie d’entreprise ?" Jean-Philippe Denis, Professeur des Université à l’Université Paris Ouest Nanterre La Défense, propose une réponse.

**Les décisions tactiques ou administratives

Elles occupent une position intermédiaires entre les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles. Ces décisions sont susceptibles d’être décentralisées.
Elles concernent le le moyen terme (quelques années) et sont destinées à générer l’activité courante (par exemple mettre en place une démarche de qualité totale). Pour ces décisions tactiques (ou de pilotage) il existe des outils parce que ces décisions se rencontrent dans toutes les entreprises : modèles de gestion des stocks, méthode de prévision de ventes par ajustement statistique, études de marché…
Ces décisions engagent l’entreprise à moyen terme et le risque qui leur est associé est maîtrisable, il ne met pas en danger la vie de l’entreprise.

**Les décisions opérationnelles

Il s’agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Dans tous les cas de figure, elles ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit ici d’assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation. Il peut s’agir, par exemple, de passer des commandes, d’établir un planning d’atelier, d’organiser les visites des clients, etc….
Ces décisions sont répétitives, leurs résultats sont bien connus, elles peuvent être programmées.

Source : Jean-Louis Lemoine, Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, 1974

Source du tableau : cette page.

[1Frank Knight, "Risk, Uncertainty and Profit", Houghton Mifflin, 1921. Le livre est en ligne en anglais à cette adresse.

[2La nature résume les facteurs sensibles de l’environnement matériel du décideur. Elle est neutre relativement à lui (elle ne lui veut n bien ni mal) mais elle peut prendre des états qui lui seront plus ou moins favorables sans qu’il puisse agir sur ces états ni leur attacher une probabilité.

[3Du nom du mathématicien Daniel Bernouilli considéré comme le précurseur de l’analyse des situations aléatoires ("Théorie sur la mesure du risque" - mais c’est la traduction contestée du titre d’un essai publié en latin en 1731 puis 1736)

[4Dans "Corporate Strategy" traduction française : "Stratégie de développement de l’entreprise" en 1968 et révisé en 1987 sous le titre "The New Corporate Strategy". Cet auteur est considérée comme le père de la "planification stratégique qui a rencontré un succès rapide pour être ensuite transformée par Ansoff lui même en "management stratégique" et avoir pratiquement disparu aujourd’hui car l’environnement des entreprises est tellement complexe que l’idée même de planification n’a plus de sens.


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