Qui décide ?

jeudi 20 mars 2014

Prendre une décision c’est choisir une réponse à une question.
Cela implique :
- que plusieurs réponses existent
- qu’une procédure de choix est utilisable
- qu’une ou plusieurs personnes sont en situation de décider (il faut un ou des décideurs).
La vie des entreprises est faite quotidiennement d’un très grand nombre de décisions prises à des niveaux hiérarchiques différents (décider un rapprochement avec un concurrent et les modalités de ce rapprochement et changer les outils sur une machine parce qu’ils sont usés ne relève pas des mêmes décideurs) et dans des fonctions différentes (lancer une nouvelle promotion pour un produit, changer le logiciel de traitement des salaires, chercher une nouvelle source de financement...)
Pourtant, s’il faut "décider", quels que soient le niveau et le domaine de la décision, celle-ci aura des conséquences sur le fonctionnement et la performance de l’entreprise [1].

Dans une petite entreprise, le chef d’entreprise est le seul le centre de décision. C’est lui qui organise le fonctionnement interne et qui entretien les relations avec l’environnement de l’entreprise (clients, fournisseurs, banque, administrations...)
Dans les grandes entreprises, il est impossible de confier toutes les décisions à une seule personne, il faut donc mettre en place des système de délégation et de décentralisation du pouvoir.
Par analogie avec le vocabulaire utilisé pour le pouvoir des Administrations publiques on peut retenir la distinction entre la "décentralisation" qui consiste à confier à des personnes (individus ou groupes d’individus) une partie des pouvoirs, et la "déconcentration" qui consiste à confier à des personnes la fonction de relai dans l’exécution et le contrôle de la décision [2]
Dans le langage de l’entreprise, lorsque la "délégation" de pouvoir s’inscrit dans l’organisation structurelle de l’entreprise, on parle de "décentralisation". Pour le dire autrement, la délégation est une "question de personnes" alors que la décentralisation est une "question de structure".

Qui décide dans l’entreprise ?

Cette vidéo empruntée à TVDMA (chaine dédiée à la formation à la gestion) Pierre-Yves Gomez rappelle que pour toutes les formes juridiques d’entreprise il est possible d’analyser la "gouvernance" d’entreprise comme un résultat de la collaboration/confrontation de trois pouvoirs.
Celui qui appartient aux dirigeants qui mettent en oeuvre la stratégie de l’entreprise (pouvoir exécutif), celui qui appartient aux actionnaires (pouvoir de souveraineté) et celui qui appartient au Conseil d’Administration (pouvoir de contrôle).
Bien entendu dans une entreprise individuelle les trois pouvoirs sont confondus dans la même personne.



**La gouvernance d’entreprise

De nombreux auteurs se sont interrogés depuis longtemps sur les transformations des modalités de direction des entreprises ou plus exactement sur une distinction possible entre les objectifs des "dirigeants" et ceux des "propriétaires". On serait ainsi passé d’un "capitalisme des managers" à un "capitalisme des propriétaires".
Adolf A. Berle Jr. et Gardiner C. Means dans l’entre deux guerres observent que dans les grandes entreprises américaines, les actionnaires (un grand nombre de petits porteurs) ne se préoccupent pas de la gestion faisant confiance à des cadres dirigeants salariés censés travailler dans le sens de la recherche du profit de l’entreprise donc de la rémunération des actionnaires [3].
Après la seconde guerre mondiale John Kenneth Galbraith [4]
propose de nommer « technostructure » le groupe des dirigeants qui agissent sans avoir vraiment à rendre compte aux actionnaires [5].
Cette opposition change de nature lorsque les actionnaires prennent conscience des conséquences négatives pour eux de leur passivité. Le capitalisme "actionnarial" voit le jour et les propriétaires imposent aux dirigeants (qu’ils nomment et révoquent comme ils en ont le droit) la recherche du profit maximum à court terme, parfois aux dépens de la croissance de l’entreprise.
Dans une autre perspective, au début des années 1960 William J. Baumol l’un des pères de la recherche opérationnelle, décrit des dirigeants préoccupés par leur salaire et avantages associés qui dépendent selon lui plus de la taille de l’entreprise que de son niveau de rentabilité [6].
Il appartiendra à Richard Michael Cyert et James Gardner March de montrer qu’il faut aller au delà de cette opposition et prendre en compte les conflits qui naissent quotidiennement entre les "directions" ou les "départements" de l’entreprises faisant ainsi de la direction de l’entreprise une agrégation des objectifs énoncés par plusieurs groupes d’intérêts qui n’ont aucune raison d’être convergents. C’est ici qu’apparait la notion de "gouvernance" d’entreprise qui est l’ensemble des procédures de direction, de contrôle et d’incitation.

Cette vidéo, elle aussi empruntée à TVDMA explique comment distinguer deux notions voisines : la "gouvernance" et la "dirigeance".



La vidéo suivante préparée pour "Dessine moi l’éco" montre en moins de 4 minutes comment la domination des exigences de rentabilité à court terme s’est imposée d’abord aux États-unis puis dans le reste du monde.



**Le pouvoir dans une organisation

Une remarque pour rappeler que très souvent celui qui détient l’information détient aussi le pouvoir. De ce point de vue, l’introduction de l’informatique dans l’entreprise modifie la distribution du pouvoir.
Les changements qu’elle entraîne dans la structure des emplois fait naître des nouveaux pouvoirs liés à la maîtrise des outils et à l’inverse certaines personnes perdant leurs subordonnés perdent du même coup le pouvoir.
Par ailleurs la circulation et l’accès aux informations sont modifiés ce qui implique à la fois la mise en place de procédures de protection et de partage.

L’exercice du pouvoir est inséparable de l’idée de hiérarchie permettant de faire adopter aux autres un comportement ou une logique de fonctionnement donnée.
De la contrainte à l’influence il existe plusieurs moyens d’obtenir le résultat souhaité.
Les spécialistes de la gestion parlent de styles de direction.
Les références les plus fréquentes vont vers Rensis Likert et son analyse des interactions entre responsables et subordonnés et le modèle dit de "Blake et Mouton"

- Les quatre styles de management de Likert.

Il sont tirés des réponses aux questionnaires adressés à des cadres d’entreprises américaines (attitude des responsables, système de motivation, processus de communication, rapports entre subordonnés, processus de décision, fixation des objectifs, contrôle des résultats et évaluation de la performance) [7].
Likert déduit de ces réponses les systèmes suivants :
(1) Un système autoritaire exploiteur (absence de confiance mutuelle, menaces et sanctions, communication descendante, absence de coopération et de responsabilités, décisions hiérarchiques et unilatérales, contrôle concentré au sommet)
(2) Un système autoritaire paternaliste (confiance condescendante, récompense, communication verticale plutôt descendante, peu de coopération, décisions formelles hiérarchiques, contrôle au sommet)
(3) Un système consultatif (confiance relative, récompense, communication verticale descendante et ascendante, coopération, décisions hiérarchiques après discussion, responsabilités partagées)
(4) Un système participatif (confiance mutuelle, implication, participation à la décision, communication verticale et horizontale, interaction, coopération, décisions collectives, contrôle des responsabilités partagées)

- Les cinq styles de commandement de Blake et Mouton

Avec la même méthode de questionnaires Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton une grille proposant une représentation très simple à deux dimensions - le degré d’intérêt pour la production (les résultats) et le degré d’intérêt pour les personnes (les collaborateurs) - du style de leadership [8].
Avec cette grille ils proposent de retenir cinq types de leadership.

(1) Le leader autocrate (9,1) planifie, décide, recherche l’efficacité, exige de l’obéissance par l’application de normes, règlements et procédures (on pense ici à Taylor)
(2) Le leader social (1,9) prête une attention prioritaire aux besoins des personnes, à l’ambiance de travail, il veut éviter les conflits quitte à perdre de vue l’efficacité.
(3) Le leader laisser-faire (1,1) ne s’engage pas et laisse les hommes se débrouiller.
(4) Le leader de compromis (5,5) ne perd pas de vue les résultats mais motive les collaborateurs.
(5) Le leader intégrateur (9,9) cherche à créer un climat de confiance (un esprit de club) pour obtenir un rendement élevé de la production par une implication plus forte des collaborateurs.

On sait aujourd’hui qu’il n’y a pas de "leader idéal" qui s’impose dans tous les cas. Il faut intégrer les conditions dans lesquelles s’exercent ce leadership.l
On sait aussi que la productivité des collaborateurs dépend principalement de leur expérience, de leur formation, de leur implication, de l’organisation du travail, des règles ou procédures. Dans tous ces domaines l’influence du mode de direction intervient mais elle n’est pas essentielle.
En utilisant la même technique des grilles d’appréciation d’autres auteurs ont construit un continuum des styles de direction. L’échelle LPC (Least Prefered Co-worker) ou CMA (Collègue le moins apprécié) élaborée par Fred Fiedler a montré que l’efficacité d’un groupe résulte d’une adéquation entre l’attitude du leader dans une situation donnée et les procédés d’interaction entre lui et ses subordonnés. Le modèle est qualifié de "contingent" [9] parce qu’i prédit que le "style" du leader est une dimension relativement stable de la personnalité, et qu’il est difficile de le modifier, le succès d’un leader dépend alors de sa capacité à adapter son style de leadership à la situation dans laquelle il l’exerce ou à se placer dans des situations qui correspondent à sa personnalité.
De même, Robert Tannenbaum et Warren Schmitt [10] ont établi une gamme de styles de direction allant d’un style fondé sur l’autorité exclusive du responsable à un style reposant sur une totale liberté d’action du subordonné en fonction de quatre variables : les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...) - celles du groupe (compétences, autonomie, initiative...) - celles de la situation (nature des problèmes, coutumes...) et enfin, les priorités d’objectifs du leader (travail d’équipe, motivation, changement...)
La combinaison de ces quatre variables, leur permet de construire sept styles de leadership.

Pour une vision plus large et plus développée de la question du leadership vous devez lire Présentation des grands courants d’explication du leadership, Le leadership : un état personnel, des capacités ou une réelle intelligence situationnelle ? oublié par Stéphane Jacquet
sur le site du centre de Ressources en économie gestion, mis en ligne le 8 décembre 2013.

- Les "parties prenantes" (stakeholders) et les "contre pouvoirs"

Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individu qui est en mesure d’influencer les décisions qui concernent l’entreprise, ou/et qui en supporte les conséquences. Une partie prenante est donc plus qu’un simple partenaire.
On ne parle désormais plus de partenaires mais biens de parties-prenantes.
À l’intérieur de l’entreprise ce sont les dirigeants et les salariés, à l’extérieur, les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les banques, les administrations publiques et la société civile.
La prise en compte des parties prenantes est essentielle pour comprendre les décisions qui concernent le long terme (les décisions stratégiques) par opposition à la vision à court terme qui intéresse principalement les actionnaires [11].

Dans cette vidéo de TVDMA, Olivier Babeau [12], présente le concept de partie prenante.



Délégation et contrôle

La répartition du pouvoir s’apprécie en fonction des services et des différentes fonctions de l’entreprise, du personnel concerné, de l’environnement...
Dès que l’entreprise a une certaine taille, la structure du "commandement" pose le problème d’une éventuelle décentralisation.

**Théories X, Y et Z

Dans une entreprise centralisée, tous les pouvoirs sont concentrés autour d’une personne ou d’un groupe de personnes. Il y a comme dans l’organisation scientifique du travail de Taylor une séparation absolue entre ceux qui décident (le bureau), et de l’autre ceux qui exécutent (les opérateurs).
La centralisation se heurte à deux obstacles majeurs : elle déresponsabilise les "opérateurs" et elle exige du "bureau" une compétence exceptionnelle puisqu’il doit maîtriser toutes les informations.
Au début des années 60 Douglas McGregor présente l’opposition devenue célèbre entre la théorie X et la théorie Y [13].
La théorie X reprend l’ensemble des postulats acceptés dans les théories classiques du management depuis Henri Fayol :
(i) L‘individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter. Il faut donc encadrer pour lutter contre cette disposition à la "flânerie".
(ii) Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels. Dans le choix entre la carotte et le bâton, la théorie X préfère le bâton.
(iii) L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout. La direction doit jouer un rôle "paternel" puisque les salariés ne savent pas et ne veulent pas se prendre en charge.

Se référant à la "pyramide des besoins" de Maslow Mc Gregor remarque l’inadaptation de la théorie X à la satisfaction de l’ensemble des besoins.
Elle peut sans doute satisfaire les besoins d’ordre physiologique (manger, dormir,…) et les besoins de sécurité mais pas ceux d’appartenance et d’association, de reconnaissance et encore moins d’estime, de respect de confiance en soi et de réalisation de soi-même.

La théorie Y repose sur une autre conception de la nature humaine selon laquelle à condition qu’il soit placé dans des conditions adaptées, l’individu moyen non seulement accepte, mais le plus souvent recherche les responsabilités. Dès lors, le management peut être fondé sur une réelle incitation à la créativité, à la fixation des objectifs et sur la récompense des efforts réalisés pour atteindre l’objectif. L’adhésion et la motivation des personnes sont les sources de l’efficacité. Le "collaborateur" remplace "l’opérateur" et il le fait spontanément ce qui réduit les dispositifs de contrôle ou de sanction.
Cela ne revient pas à nier le besoin ou la présence de l’autorité, mais cela implique que l’autorité n’a pas de raison d’envahir tous les champs en particulier pour obtenir des engagements d’objectifs.
Les individus sont capables d’exercer une auto direction et un auto-contrôle dans l’accomplissement des objectifs organisationnels dès qu’ils sont concernés par ces objectifs. La théorie Y a donné naissance au "management participatif par objectif".

La réussite des entreprises japonaises après la seconde guerre mondiale (le miracle japonais) a conduit de nombreux auteurs à réfléchir aux raisons de ce succès.
La théorie Z fut développée par William Ouchi au début des années 1980 elle combine les acquis de la théorie Y et le management japonais, introduisant beaucoup de liberté et un climat de confiance avec les salariés [14]. Ces derniers doivent être loyaux et chercher à améliorer leur travail d’équipe, ainsi que l’organisation, il s’agit en fait de construire une culture d’entreprises faisant la place la plus large possible à la coopération.

Passant de la théorie X à la théorie Z on pose clairement le question de la délégation du pouvoir dans l’entreprise.

**Décentralisation du pouvoir

La décentralisation est un système dans lequel une personne ou un service dispose d’une autonomie de décision réelle vis à vis de la hiérarchie [15]
Selon McGregor, une organisation décentralisée « crée un milieu dans lequel l’individu, en assumant davantage de responsabilité dans sa propre conduite, obtient des récompenses intrinsèques, sous forme d’auto-satisfaction et de réalisation de soi-même, qui ensuite l’encouragent à prendre encore plus de responsabilités, et ainsi à évoluer » .
Si la décentralisation s’impose c’est parce que : personne ne dispose d’une capacité cognitive illimitée, la concentration de l’information fait courir le risque important de perte totale en cas de fuite, la centralisation est une source de rigidité et les délais de réaction.
Inversement la décentralisation fait naître le risque de la dispersion et de l’incohérence des décisions prises à divers endroits.
La décentralisation peut être globale (les centres de décisions ont le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant l’activité et les produits) ou sélective (les centres peuvent prendre uniquement certaines décisions opérationnelles).

**Le contrôle

- La Direction par Objectifs

La DPO est une méthode de gestion décentralisée de l’entreprise initiée par Peter Drucker.
La Direction Générale fixe les objectifs qui sont ensuite confiés aux différents responsables qui doivent impérativement les atteindre mais ils peuvent les discuter avec la hiérarchie pour obtenir les moyens qu’ils estiment indispensables pour remplir leur mission. La DPO permet d’accroître l’efficacité de l’unité économique et la coordination entre les différents acteurs.
Le schéma est le suivant :

Responsabilisation → Motivation ← Décentralisation

- La Direction Participative par Objectifs

La DPPO considère l’entreprise comme un système d’objectifs. Tous les acteurs sont associés à la négociation et à la fixation des objectifs. La DPPO favorise l’intégration et la responsabilisation du personnel autour des objectifs fixés.

- La cogestion

Souvent associé au modèle allemand et scandinave de gestion des entreprises il consiste à associer les salariés à la gestion de l’entreprise par une présence des représentants des salariés dans les centres de décisions. Les représentants ont un rôle consultatif mais la coutume fait qu’ils sont réellement écoutés.

- L’autogestion et les coopératives

Les salariés détiennent le pouvoir de décision et assurent le fonctionnement de la direction de l’entreprise. Les sociétés coopératives et de participation SCOP sont le modèle de cette forme d’organisation.



- Et puis... on peut aussi faire du management autrement !

Toutes les entreprises ne se prêtent pas à cette formule mais pour autant, toutes celles qui peuvent adopter cette démarche ne le font pas : pourquoi ?

La fin du stress au travail : l’exemple de Google

[1Y compris par exemple en permettant le maintien de la situation initiale face à un environnement qui change et menace le fonctionnement et la performance. L’entreprise a vocation à "grandir" mais elle doit d’abord "survivre".

[2Dans un département, le préfet est une autorité "déconcentrée", il représente l’État, le Président du Conseil général est une autorité "décentralisée", il dispose de pouvoirs qui lui sont propres.

[3A. A. Berle et G. C. Means, The Modern Corporation and Private Property, The Macmillan Company, 1932.

[4Dans The New Industrial State, Princeton University Press, Boston, 1967. Le livre sera traduit rapidement en français sous le titre Le nouvel état industriel, Gallimard, Paris, 1974.

[5La situation est cependant différente en Allemagne ou en France pays dans lesquels le capital est moins dispersé mais avec des actionnaires stables et constituant un noyau dur nommant les dirigeants qu’ils protègent ensuite, et dans les pays anglo-saxons où le capital est très dispersé, dans les mains de petits porteurs qui ne s’intéressent pas à la gestion de la société.

[6Business Behavior, Value and Growth, Macmillan, New York, 1959.

[7The Human Organization : its management and value, McGraw-Hill, New York, 1967

[8La grille est proposée d’abord dans The managerial grid : key orientations for achieving production through people, Houston, Tex., Gulf Pub. Co. 1964 et plusieurs fois améliorée par la suite.

[9Fred Fiedler, A contingency model of leadership effectiveness, In : L. Berkowitz, dir., "Advances in experimental social psychology", New York : Academic Press, 1964

[10Robert Tannenbaum et Warren H. Schmitt, How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 36, March-April, 1958 puis dans la même Harvard Business Review, repris en 1973

[11Gouvernance actionnariale (Shareholder) = stratégie à courts termes. / gouvernance partenariale (Stakeholders) = stratégie à long terme.

[12Professeur de stratégie d’entreprise à l’université Paris 8

[131960, The Human Side of Enterprise, New York : McGraw-Hill (publié en 1957 comme article de la revue Management Revue). Traduction en français en 1969, "La dimension humaine de l’entreprise", Editions Gauthier-Villars.

[14Ouchi W. G., Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading, Mass : Addision Wesley, 1981.

[15La décentralisation ne doit pas être confondue avec la délégation qui consiste à confier à un subordonné une mission précise ainsi que les moyens pour la réaliser. Il s’agit d’un transfert de pouvoir à une ou plusieurs personnes. Le décideur demeure toutefois le seul détenteur du pouvoir de décisions.


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